O desafio de reter talentos e a indústria convertedora

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O mundo atual passa por grandes transformações geopolíticas, influenciadas em grande parte pelo apagão da mão-de-obra. Países considerados xenófobos passaram a adotar uma postura bem mais tolerante para com estrangeiros, por exemplo.

A tradicional política chinesa do “filho único”, lançada pelo Partido Comunista Chinês em meados dos anos 70 foi abolida em outubro de 2015, como contramedida para o crescente envelhecimento da sua população e todos os seus desdobramentos, o que inclui a escassez da mão-de-obra em diversos setores da economia.

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Esse fenômeno catapultou iniciativas das mais variadas, especialmente nos poucos países onde a indústria ainda exerce uma posição estratégica na composição do Produto Interno Bruto. A Alemanha, por exemplo, apostou alto em 2011 na iniciativa da “Indústria 4.0”, com o intuito de preservar a sua competitividade e expressão no cenário econômico mundial, na atividade que comprovadamente mais gera valor à economia.

Nunca antes na história da humanidade, a habilidade de se reter profissionais – especialmente os mais talentosos – foi tão necessária e vital às corporações, governos e nações inteiras.

Apenas como exemplo, o êxodo de cientistas e pesquisadores judeus da Europa para os Estados Unidos, na década de 40 (fruto do sentimento antissemita e das leis da época) mudou o curso da história.

Notáveis como Albert Einstein, Enrico Fermi e Niels Bohr acabaram em solo americano, influenciando sobremaneira o desenvolvimento da primeira arma nuclear. Num mundo em que nem todas as guerras são travadas no campo de batalha, a “fuga de cérebros” (do inglês brain drain) é responsável por um inestimável lucro para alguns e prejuízo para outros, dado o fato de que emigrados obtiveram suas formações, na maioria das vezes, de forma patrocinada pelo governo que os perdeu.

A capacidade de reter talentos é bastante incompreendida pelas organizações. Uma das únicas métricas de avaliação em uso é a “rotatividade de pessoal” (do inglês turnover).

Entende-se por rotatividade a reposição dos funcionários que deixaram a companhia num determinado período de tempo, geralmente 12 meses.

Uma pesquisa realizada em 2013 pela empresa Robert Half, considerada ainda a maior consultoria de recrutamento especializado do mundo, reportou que, enquanto no exterior o turnover de funcionários crescera 38%, no Brasil ele alçara a incrível cifra de 82%, mantendo a sua posição como o maior turnover do planeta – ranking que ainda conservamos.

Por aqui, os principais motivos que levaram essa alta, segundo a pesquisa, foram a remuneração baixa e a falta de reconhecimento (33%), a desmotivação (30%), a preocupação com o futuro da empresa (29%) e o baixo equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal (26%).

Rotatividade voluntária ou involuntária

Assim como mencionado na última edição da ProjetoPack em Revista, é importante distinguir numa primeira análise os índices de rotatividade voluntária (que parte do funcionário, como o pedido de demissão) e involuntária (que parte da empresa, como a exoneração, demissões em massa, aposentadoria ou mesmo morte).

Além de dizer muito sobre as lacunas na gestão de pessoas, a rotatividade voluntária – uma oferta de trabalho com mais responsabilidade, com salários ou benefícios melhores ou horário mais flexível – “são mais controláveis do que as causas involuntárias como a morte do funcionário, doenças crônicas ou a transferência do cônjuge, por exemplo” (Wayne Cascio e John Boudreau).

Rotatividade funcional versus disfuncional

Quando um determinado colaborador apresenta um alto desempenho e é de difícil reposição, costumamos caracterizar a sua saída como uma rotatividade disfuncional. O oposto também é válido, quando um colaborador de baixa performance é substituído por outro que apresenta resultados superiores.

Isso nos leva a uma reflexão importante: nem toda a rotatividade é ruim. Embora a saída de um colaborador agregue custo imediato, é através da renovação de pessoas que a empresa oxigena suas ideias, cultura e capital intelectual (considerando-se que as reposições adicionam mais valor do que os colaboradores substituídos).

Os custos escondidos no turnover

A rotatividade é expressa de acordo com a seguinte fórmula:

(Número de funcionários desligados por período / número médio de funcionários ativos) x 100

Alguns cuidados especiais devem ser tomados quando se considera o turnover como uma métrica de desempenho na gestão dos recursos humanos. A primeira delas refere-se à correlação entre o turnover e a taxa de desemprego. Quando o desemprego está mais alto, os funcionários tendem a se manter em seus empregos e vice-versa. Apenas como exemplo, ao se avaliar um período de 31 anos, um estudo mostrou correlação de -0,84 entre o desemprego e a rotatividade voluntária.

A base numérica também pode acarretar em graves distorções. Um setor pequeno, com apenas seis pessoas, que sofre um desfalque de dois profissionais resultará numa rotatividade de 33%. Nestes casos, é importante segmentar a rotatividade em categorias mais amplas.

Há também os custos associados ao treinamento do novo colaborador. Em algum grau, mesmo que ínfimo, o funcionário precisa ser instruído antes de assumir suas funções regulares. Treinar os colaboradores não implica somente nos custos com horas de treinamento e a infraestrutura necessária para a sua realização. Também concerne às horas alocadas pelo funcionário incumbido de treinar o novato (o que inclui eventuais horas extras) e a redução do desempenho de ambos – treinador e treinando – ao longo do processo de aprendizagem.

Outro custo sumariamente ignorado é o chamado “lift-out” – quando um colaborador desligado, ao se realocar em outra companhia, indica ou mesmo convida alguns de seus ex-colegas para a nova empresa.

Existem ainda três componentes do custo total de rotatividade desprezados pela maioria das empresas. O primeiro é a diferença de desempenho entre o funcionário desligado e o novato.

Imagine um impressor flexográfico que opera a sua máquina gearless há 4 ou 5 anos, produzindo um OEE médio de 30%, o equivalente a aproximadamente 5 milhões de metros lineares impressos. Em um dado momento, ele pede as contas e é substituído por seu meio-oficial. Durante o primeiro ano à frente do equipamento, o meio-oficial – agora impressor – perfaz um OEE médio de 25%, o que corresponderia a 4,2 milhões de metros lineares.

Qual foi o impacto econômico dos quase 10 milhões de metros perdidos em um ano, até que o novo funcionário atingisse o patamar de produtividade do anterior? Essa diferença deveria somar-se ao custo total da rotatividade.

É claro que, em certos momentos, o novo impressor pode apresentar rendimento superior ao funcionário desligado. Mas, na maioria esmagadora das vezes, a chamada “curva de aprendizagem” se faz presente e o novo colaborador terá seu primeiro ciclo na empresa – 3 meses a 1 ano (dependendo da complexidade das suas funções e da familiaridade com o equipamento e os processos) para auferir uma produtividade similar ou superior ao seu predecessor.

O último e não menos importante componente do custo de rotatividade são os negócios perdidos com a saída de um dado colaborador. Como exemplo, a área de vendas. A saída de um gestor de contas, que já consolidou uma série de relacionamentos com clientes, pode acarretar na perda de negócios. Estas perdas também deveriam ser computadas como efeito direto da rotatividade.

O que fazer para reduzir a rotatividade?

A pergunta de um milhão de dólares (ou mais): como reter os talentos e reduzir o impacto da rotatividade?

Assim como mencionamos na edição 72 da ProjetoPack em Revista, a primeira estratégia é saber contratar candidatos que se encaixem no perfil e que estejam alinhados à cultura da empresa. Deve-se inclusive mudar os processos de recrutamento e seleção, para que se possa obter um melhor alinhamento das expectativas dos candidatos para com as atribuições e características da vaga a ser ocupada. Saber contratar, ademais, inicia com uma descrição mais assertiva da vaga.

É evidente que o salário e os benefícios estão no topo da lista de estratégias. Um conjunto de benefícios compatível com o mercado é o “mínimo esperado”. A bem da verdade, é preciso oferecer algo a mais também nesta seara, para fortalecer o vínculo com o novato, principalmente no ato da sua contratação – período em que a saída, para ambas as partes, é mais fácil e rápida.

Todavia, no médio e longo prazos, um plano de carreira exequível é imprescindível. Se, já no ingresso, é possível se obter um vislumbre claro e detalhado de até onde se pode ir na companhia e em quanto tempo, os revezes iniciais vão ser superados com mais facilidade pela maioria dos novos colaboradores. Enxergar o todo é especialmente importante às novas gerações, que buscam mudanças e oportunidades de crescimento num espaço cada vez mais curto de tempo.

Criar experiências positivas, bons momentos e recordações junto aos funcionários é primordial e um capital relacional inestimável. Existem centenas, talvez milhares de formas diferentes de se fazer isso, e cada empresa precisa definir as bases de um “programa de relacionamento”. Deve-se considerar que cada colaborador se motiva por coisas diferentes, em momentos e intensidades também diferentes uns dos outros. Programas que intentam fortalecer estas relações entre a empresa e os funcionários só funcionarão a contento se existir uma coleta de dados em tempo real, bem conduzida e individualizada. “Motivação de prateleira” não dá certo.

Gestos pequenos, como a lembrança do aniversário, casamento, maternidade ou qualquer data importante ao colaborador, embora pareça insignificante, é muitas vezes o único gesto de apreço que o funcionário receberá, mesmo considerando a sua família, amigos e conhecidos. Não se deve desprezar, portanto, estas iniciativas.

Sempre se fala sobre a importância do feedback. Não é algo clichê. A maioria dos gestores focam exclusivamente em apontar ou punir os erros dos funcionários, mas jamais elogiam (ou premiam) os acertos e o desempenho acima das expectativas. Este equívoco crasso é um dos principais fatores causadores da rotatividade voluntária.

O senso de pertencimento também é importante. A maioria dos colaboradores quer fazer parte da mudança e ser ouvido pela gerência. Isso evita a famigerada fofoca no ambiente de trabalho, que deteriora muito rapidamente o clima organizacional. Quanto mais aberto e estimulante à conversa e troca de ideias for o ambiente, menor o risco de rotatividade por conta da insatisfação. Se a política das “portas abertas” estiver associada ao incentivo dos colaboradores para o trabalho em equipe, melhor ainda.

É na empresa que passamos boa parte (as vezes, a maior parte) das nossas vidas. É muito fácil, a um colaborador sério e comprometido com o trabalho, envolver-se demais em suas atividades e sofrer as consequências disso. Uma delas, a mais séria, é o chamado burnout – um esgotamento físico e psíquico por conta do excesso de trabalho e condições desgastantes e estressantes.

A contratante deve estar atenta a isso (uma vez que é um dos fatores comuns da rotatividade), encorajando as férias, descansos pontuais após a entrega de projetos estafantes ou que demandaram uma carga de horas extras exorbitante ou mesmo agregando atividades como ioga, meditação, ginástica laboral etc., que possam diminuir um pouco a adrenalina.

Uma parcela importante das empresas adota algum tipo de programa de bônus, premiação ou participação nos resultados. Esses programas ajudam bastante, desde que sejam aplicados com critério e isonomia. Tudo deve estar em convergência com os valores éticos e morais, para que surta o efeito desejado. Um exemplo comum: de nada adianta um programa de resultados e um plano de carreira supostamente exequível se, a cada oportunidade de vaga, se traz alguém de fora da companhia com um salário acima do patamar estabelecido pela própria empresa, com habilidades iguais ou inferiores e com menor tempo de experiência. É um contrassenso que gera desmotivação imediata, uma vez que as informações salariais acabam sempre vazando aos demais.

Tenha líderes, e não chefes

Poucas pessoas querem ser líderes, mas muitas querem ser chefes. É importante lembrarmos de que as pessoas seguirão líderes, ao passo que abandonarão chefes.

Este árduo desafio de reter talentos só pode ser conduzido por líderes. Líderes acreditam piamente na importância das pessoas e as consideram o maior ativo da companhia. Chefes estão focados somente em números.

Encontrar bons líderes é como achar uma agulha no palheiro. Um líder carismático fará com que os colaboradores não apenas deem tudo de si, como enfrentem situações desconfortáveis (que normalmente não fariam) por conta do respeito e estima. Não raro vemos operários aceitando trabalho inesperado num fim-de-semana, por exemplo, por conta do pedido de um líder carismático, e negando a mesma coisa aos demais “chefes”.

Se você quer reter os talentos da companhia e reduzir o turnover, inicie agora um programa sério de mentoria à supervisão, para despertar nos chefes de hoje os líderes de amanhã.

Últimas palavras

Pessoas com resultados extraordinários – os talentos que as empresas querem e precisam conservar a todo custo – são geralmente apaixonadas pelo que fazem. E esta paixão costuma converter-se em dedicação, estudo adicional (fora da escola e do ambiente de trabalho) e esforço além da média.

Não importa em qual escola você está: na de Malcolm Gladwell e sua teoria das 10 mil horas (em seu livro Outliers, Malcolm diz que para alguém ser extraordinário, precisa esforçar-se pelo menos 10 mil horas – algo como 8h ao dia, todos os dias, durante 4 anos) ou na de Tim Ferris e seus hacks de meta-aprendizado, descritos em livros como “As primeiras 20 horas” (ou “Como aprender qualquer coisa rapidamente, de Josh Kauffman):

– Excelência e paixão caminham juntos.

Partindo deste racional simples, é bem provável que os talentosos da sua empresa querem algo mais do que mero reconhecimento financeiro. Querem fazer parte, serem ouvidos, influenciarem nas decisões e crescerem com a companhia.

Um estudo feito pelo Instituto Globoforce WorkHuman contou com a consulta de 23 mil funcionários em 45 países e diferentes indústrias – na tentativa de apurar a maior causa de motivação e felicidade no trabalho. Criou-se inclusive uma métrica geral a partir deste estudo, o “Índice de Experiência do Funcionário”. Adivinhe só qual o maior motivador encontrado?

– O sentimento de pertencer.

Solidão ocorre quando não nos sentimos conectados e na presença “de iguais”. Da solidão advém a ansiedade e, com ela, o desconforto. Ninguém performa adequadamente em emprego algum oprimido, ansioso e desconfortável.

Em suma, talentos natos ou em desenvolvimento podem ser preservados e potencializados, desde que num ambiente que favoreça a sua participação e lhes entregue todos os dias um senso de pertencimento. Não é fácil, mas também não é impossível. Tudo começa com a compreensão real de que os seres humanos são, de fato, o único ativo absolutamente genuíno das organizações.

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